摘要：是企业管理的核心内容。施工企业集团的特性决定了必须实施财务集中管控，这是集团内控和风险管理的焦点，是企业长远发展的途径。本文针对施工企业集团的特点及财务管控中的问题，对施工企业集团财务集中管控的体系进行构建与改进。

　　关键词：建筑施工；企业集团；财务管理

　　新世纪，我国建筑业也进入了蓬勃发展的新时期。随着施工企业的大规模扩张，管理层次也渐为增多，给施工企业集团财务管理带来了更大的难度，提出了更高的要求。如何才能有效地进行集团财务管控，使得施工企业不至于出现过度集权导致丧失活力，也不至于因为过度分权造成企业损失，怎样提高施工企业的盈利能力，成为施工企业集团目前亟待解决的一个现实难题。

　　一、施工企业集团的特点

　　施工企业集团的行业环境、生产特性、产权结构等决定了施工企业集团财务集中管控体系的构建重点。

　　1、行业环境。激励的市场竞争环境使得“低价中标”普遍存在于施工企业中，这种招投标制度将施工企业带进了恶性竞争的泥潭中，亟须对成本进行管理与控制；施工业主单位资金不到位，拖欠工程款是施工行业中的“通病”，导致施工企业财务费用增加、资金周转不灵，这就需要对应收账款加强管理，加强对资金的运营与统筹管理，满足企业的正常运营需求。

　　2、生产特性。施工企业承担的工程往往远离机关所在地，分散在全国各地甚至国内外，这样就造成了施工项目管理及资金分散、沟通受限等问题；施工生产具有流动性，生产者、生产工具经常需要从某个施工地转移到另一个施工地，这就决定了对生产需要的流动资产具有特殊管理方式；施工产品的体积庞大、巨大，产品建成需要较长的生产周期，也就决定了施工企业集团筹资策划与管理的重要性。

　　3、产权结构。不少施工企业集团的财务管理还只是停留在职能管理层面，对文化建设、人才培养方面还有所欠缺：形式上的法人治理结构比较健全，但国有企业的传统做法还存在，治理机制不够健全，母公司决策不够科学；施工企业集团的控制力度不强，内部没有形成集中统一的管理机制，导致资源不能共享，企业虽大，但不够强；施工企业集团由于发展历史不长，管理方法和管理手段还存在着不够先进的问题。

　　二、施工企业集团财务管控中存在的问题

　　施工企业集团一般需要其成员子公司等的自主开发市场，应当给予一定的分权；施工业务在公司战略中的核心地位及产业的成熟度，也就导致了施工企业集团需要对下属公司进行较多的集权控制。如何在集权与分权之间找到折中点，是施工企业集团需要解决的难题。

　　1、控制力建设有待加强。由于施工企业长时间处于计划经济体制下，而且各个子公司相对独立，子公司、项目部的人、财、物等资源的调配、处理权力较为分散，分权较大，集团公司不能对下属子公司进行有效的控制。施工企业集团应当与各个下属子公司建立集团管理体制，各个下属企业在条件允许的情况下，最好改制为多元投资主体的股份有限公司或有限责任公司等，根据自身业务，形成产业组，组建更多的上市公司，以提高整个集团企业的盈利能力和市场竞争能力。

　　2、财务管控力度薄弱。目前，很多施工企业的内部管理体制还不够成熟，在财务管理、财务控制方面还存在着不少问题。一些企业因为机构设置的不合理、内部控制体系的不够完善、激励机制的不健全等，导致企业集团的财务管理在下属子公司处权力较大，而母公司的财务管控就相对处于较弱的地位，财务管理失去控制，企业的工作效率不高，缺乏风险防范意识，没有一个较好的财务绩效。具体表现为：

　　（1）在财务成本控制与优化资源配置过程中，缺少较为科学的财务管理思想，阻碍了企业的进一步发展。缺乏科学的成本控制、资源优化配置的思想，筹资决策时不能够充分衡量资本成本，不能够对资本结构进行统筹考虑，在投资决策时，忽视对机会成本和风险报酬的重视，现金流量分析不透彻，资产流失严重，资金结构不合理，存、贷款“双高”，财务费用开支巨大等，都是没有科学的财务管理思想所导致。

　　（2）施工企业集团规模庞大、组织复杂，这就需要具备完善的信息系统，尤其是有效且健全的财务信息系统。财务系统不健全，带来企业中的各种问题，若是经济繁荣、高速发展，负面影响还有限，一旦客观环境发生变化，很可能带来企业危机，将企业陷入困境。

　　（3）一些施工企业集团公司在财务管理上分权严重，企业集团公司在战略高度上统一安排投融资活动存在困难。各个下属子公司各行其是、各自为政，将追求各自局部利益放在首位，损害集团公司的整体利益，削弱了整个集团企业的综合优势与能力。

　　三、施工企业集团财务集中管控体系的构建与改进

　　1、管控依据。利用风险预算管理模式对风险管理与收益管理进行整合，制定出一个风险预算目标，以这个风险预算目标以及公司的财务制度作为企业管控依据。其中，风险预算目标是作为企业集团战略目标的辅助服务目标，将企业整体目标、经营目标在一定会计年度内、财务与非财务指标上的细化。针对企业的发展阶段、管控重点等选择合适的财务与非财务指标，设定标准值，分解经营计划，进而制定风险预算目标。

　　2、管控对象。首先是筹资管控，融资规模一般是施工企业集团一项重要的管控内容，筹资的高度集权比较适用；投资管控是财务管控的重要环节，应当秉承事前、事中、事后管控相结合的原则，在事前订立目标、制度和流程等，事中按照事前订立的目标、制度和流程操作，并进行检查和监督，事后进行跟踪、考核和反馈、改进；资金运营管控，为了对资产等实行整体管控，总体控制货币资金、应收账款等，统一管理下属子公司的银行账户、内部调剂款、物资采购和项目资金等，以风险预算指标作为依据，分解各个下属单位目标，并对其进行奖惩考核等；对收益的管控要依据集团企业的实际情况，控制和管理年度收益分配方式及金额。

　　3、管控手段。根据制定的风险预算目标，集团公司必须在确定执行机构与职责后，对风险预算目标进行分解，落实到下属单位及利润中心、成本中心等，并对其进行检查、考核、、评价。

　　4、管控保障

　　第一，完善公司治理机构。包括：（1）发挥董事会的核心作用，这其中主要是指完善董事会成员的组成，定期、不定期召开董事会，对董事会成员进行绩效考核，董事会与经理层相分离，加强董事会专业委员会建设；（2）增强监事会的保驾护航功能，加强监事会的责任。

　　第二，控制财务组织架构。构建施工企业集团财务组织体系是一个复杂的系统工程，需要以集团的财务目标、组织结构、财务管控模式为依据，明确财务组织的特点，构建目标，确立财务集中管控框架，设定财务部门职能。（1）根据公司的发展状况，加强对人才队伍的建设，培养高素质的队伍，建立财务负责人管理办法，严格员工的选拔与培养，合理考核与报酬机制；（2）信息不畅通会使企业风险增加，对企业的财务集中管理至关重要，需要以财务信息为中心进行信息系统规划，建立畅通的信息沟通体系。

　　四、结论

　　一个企业是否具有恰当的财务管控模式，对企业的长远发展有着极为重要的影响。财务集中管控对我国的施工企业集团非常适用，将财务风险管理与全面预算管理相结合，确保企业在实现经营目标的同时也对财务风险进行预警和防范。

　　主要参考文献：

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　　[2]邓松兵.浅析大型建筑施工企业的财务集中管理[J].财政监督，2011.26.

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